社内起業家育成プログラム「始動 Next Innovator」からの学び：パネルセッション・メモ

日本企業のオープン・イノベーションを支援する試みとして、経済産業省は「シリコンバレーと日本の架け橋プロジェクト」を行っている。その一環で、2015年に実施した社内起業家をシリコンバレーに送り込む育成プログラム「始動：Next Innovator」から得られた学びと課題を議論するパネル討論「イノベーション創出と新規事業人材の育成」を聴講した（2016年2月17日）。以下は、その時のメモである。

1. 導入

• ソフトウェア・IT の分野での新事業創造・技術開発については、シリコンバレーにかなうクラスターはどこにもなかった。シリコンバレーを真似るのではなく、シリコンバレーとつながることで、大企業のオープン・イノベーションやベンチャー育成を図りたい。
• 今回はそのために実施した「架け橋プロジェクト」からの学び・課題を、パネルセッションという形で紹介する。

2. 自己紹介

1. 経産省：石井氏
• 経産省が発起人となり、日産・志賀副会長（産業革新機構CEO）、WiL・伊佐山 CEO、デロイト・トーマツベンチャーサポートと一緒に、シリコンバレーとの架け橋プロジェクトを実施。
• 下記のようなことを実施している：
• 人材を選抜・育成する「始動」プロジェクト
• 機会を提供する MOMENT カンファレンス
• 企業支援：中堅・中小企業派遣
• ベンチャー・エコシステム形成のために、など、日本の企業のオープン・イノベーション、大学改革に取り組んでいる。
2. WiL: 伊佐山氏
• シリコンバレー在住 15年。
• WiL のミッション：大企業のオープン・イノベーションを支援、起業家精神を啓蒙して日本をベンチャー大国に、日本とグローバル起業家の架け橋となる。
• シリコンバレーのベンチャー・エコシステムがそもそも違う。"Software Leading World" というトレンドに日本は取り残された。それを変えるには時間がかかる。スピーディにやるために、シリコンバレーに「出島」を作ろう、そこを実験やパートナリングの場としよう。
• 450億円資金調達して下記を実施：
• ベンチャー投資: 360M $: シリコンバレー企業との直接の窓口
• ビジネスクリエーション：外部から大企業を指導・啓蒙、そのうち企業内に事業創造の文化が育つ。
• 教育・人材育成
3. 日産副会長：志賀氏（産業革新機構 CEO）
• 日本の自動車産業は強い（世界シェア：29%、ドイツ: 16%）。しかしそれは 90% がハードウェアだから。これから車はソフトウェア製品になる。インターネットに常時接続し、自動運転の時代になる。そのとき、日本は自動車産業でも負けてしまう危機感を持っている。
• 「すり合わせ」による品質維持という現場力が競争力の源泉であることは決して否定しない。しかしここに固執し続けると世界の進化のスピードに遅れをとる。
• 大企業経営者の強いリーダシップで、新たなイノベーションを起こす必要がある。今回の「始動」プロジェクトは、大企業の中でイノベータが育成できるのか、を検証する試み。

3. 「シリコンバレーとの架け橋」プロジェクトをやってみて

1. 経産省：石井氏
• 「始動」では、応募のあった数100人の中から 120人を選抜、さらに 20人を選んでシリコンバレーを体験させた。その熱量が継続している。
• 参加者たちのネットワークができた。
• 会社に帰り、その企業文化に影響を与えるきざしが出てきている。
2. 日産：志賀氏（メンターとして）
• 日産からも「始動」に参加、別人のようになった。物見遊山ではなく、「チャレンジしない大企業の人間は、組織の最下層」とまで言われて、受けた刺激・大企業の中でイノベーションが起こしにくいモヤモヤ感を、自主的に企業内のグループで共有しつつある。
• シリコンバレーで受けた強烈な刺激 vs. 大企業の組織・日々の仕事 というせめぎあいをどのように乗り越えていくか。
• 大企業の中でイノベーションを起こすには？たとえトップの支持が得られたとしても既存のミドル・マネジメント層が壁になる。個人の力でそれをどう破るか。暖かく見守りたい。それは会社の寛容性・包容力の問題。
• 『アライアンス』という本に、個人と企業の新たな関係が書いてある。企業が従業員に「成長の機会」を与えることで、個人のイノベーション力があがり、ひいては組織自体のイノベーション力をあげることにつながる。
3. WiL: 伊佐山氏（シリコンバレーの世話人として）
• シリコンバレーで「洗脳の儀式」で強烈な刺激を与えた。大企業の安定志向マインドは最下層とまで言われ、その刺激を帰国しても維持できている。大きく 5つの成果があった。
1. ネットワーキング
• 「始動」に応募する人は、企業の中ではうざいくらいの暑苦しい人たち。それなのに意外と内向き。社内を向いて 20年たつと市場価値がなく、自前主義に陥りがち。外向きの人材・ネットワーキングに価値があった。
2. 20人選抜という競争原理
• 仲間であると同時にライバル。競争原理を働かせることで、とがった人をさらにとがらせる。
3. シリコンバレーという「大リーグ」世界を知った
• 初日にコテンパンにやられた。「今の会社に退職届を出してきたのか？」「退路を断ってコミットしているビジネスなのか？」
• 自分のビジネスプランがいかにダメかを思い知る。
• Comfort zone から飛び出さなければならないこと。起業の「大リーグ」とはどういうところかを身をもって知ることができた。
4. 20人→5人 にさらに絞り、会社に戻ってプロジェクト化した
• 会社に戻り社長に直談判して、実際にプロジェクトとして実践している。
5. 残りの 15人もフォローアップ
• 燃料を注ぎ続ける必要があるし、これもワークしている。

4. 課題

1. 経産省：石井氏
• 「始動」は中堅向けだが、「イノベーション100委員会」にて、経営トップに企業内イノベーションについてインタビューした。、そこで下記のような課題が挙がっている。これは 2016/2/26 の日本ベンチャー大賞のカンファレンスで発表する。
1. 今までの成功モデルから脱却できるか
2. 既存事業の短期成果に固執していないか
3. 本質的な（表層ではない）顧客ニーズがつかまえられているか
4. 現場とトップがつながっているか
5. 内部リソースに固執、自前主義に陥っていないか
• これらの課題解決に向けて、下記を提唱：
• 2階建て経営（効率と創造：1F は今、2F は夢）
• 顧客の半歩先
• 現場で実験
• オープンイノベーション
2. 日産：志賀氏
• 日本企業は ROE も低いが、従業員・役員報酬も低い。一つの産業が「過当競争」になり、働いた成果のリターンが小さくなっている。
• ノンコアをカーブアウトする、ベンチャーを買収するなど、ダイナミックに事業ポートフォリオを組み替えなければならない（創業事業にこだわっている場合ではない）。
• ベンチャーを、日本の大企業は買収しない。コーポレート VC もうまくいかない。新規事業も「やっています」というポーズで、本気で取り組んでいない。この悪循環を延々と繰り返している。
• Japan Corporation の短期業績・四半期決算にこだわるのも課題。
• 経営者の「心の岩盤」をどう崩すか。大企業の経営者の理解を高めるには？
• マインドセットを崩すだけでは難しいのでガバナンスの力を借りる、
• 不採算事業を囲い込まないために、ガバナンスを持ち込むことも必要。
• 会社のルールとしてポートフォリオ組替えを常に行う。
• 社外取締役が不採算事業・将来のコア事業について意見する。
• 四半期決算よりも中長期戦略を議論する。
3. WiL：伊佐山氏　大きく 3つの課題がある：
1. 経営者の心の岩盤を崩す
• 形だけの新規事業ではなく、自前主義に陥らず
• シリコンバレー・オフィスを社長が必ず訪問するというコミット
• 大企業の内部だけではやりにくいことには、外部の力を借りる
2. 社内環境の整備・イノベーション文化の醸成
• すぐにやれる環境、（失敗しても）やり直せる環境
• 社内に「出島」はあるのか
• 組織内に失敗を許容する寛容さはあるか
3. 外とのコネクション
• 日経新聞が国内情報に偏っているように、日本人は外を知らなさ過ぎる。
• 外の組織をうまく活用すべき

5. 大企業のイノベーションについてメッセージ

1. 経産省：石井氏
• 挑戦することを、経営陣が評価・発信する仕組み、若手を伸ばして欲しい。
2. 日産：志賀氏
• 企業風土・カルチャーを変える。多様性を重んじる、異なる考え方や意見を受け入れる、とがった人が働けるカルチャーが必要。
3. WiL：伊佐山氏
• 若い人のアイディアに、すぐダメ出ししないで、いいところを褒めるべし。欠点を探すのはノーリスクで簡単。
• トライして失敗することを奨励。成功者は必ず失敗している。失敗するから成功の率を高められる。一歩下がって二歩進む。

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関連エントリ・関連リンク

• 本パネルセッションの要約
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