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GE はどうやって自らを破壊しているのか --- 新興市場からのグローバル化(Harvard Business Review, October 2009)

"How GE Is Disrupting Itself"(「GE はどうやって自らを破壊しているのか」、In Brief、Harvard Business Review, October 2009)は、わが社のエグゼクティブの間で「課題図書」になっているらしい。ざっと目を通してみると以下のような記事であることがわかる。


GE のような製造業は過去数10年もの間、自国で開発した製品を新興市場に持ってカスタマイズすることでグローバル化をしてきた(Glocalization = globalization と localization の造語)。しかし最近はその逆の動きになっている。新興市場で一から製品開発をして、それをグローバルに展開する(Reverse Innovation)。これができなければ新興市場の企業に負けてしまう。Glocalization と reverse Innovation、どちらのアプローチも必要だが、それを両立させるのは非常に難しい。GE がどうやってそれを成し遂げたか。いかにして自分たち自身を破壊的イノベーションに導いたか("disrupt itself")。GE のジェフ・イメルト(Jeffrey Immelt)会長兼 CEO 自身が、ヘルスケア分野における超音波診断装置の事例を語っている。
"How GE Is Disrupting Itself"(Harvard Business Review, October 2009)

なるほど、タイトル・内容・著者と3拍子揃った記事である。グローバル化に苦労している日本の製造業の経営陣が興味を持たないはずがない。もう少し詳しく抄訳しておこう。

GE はどうやって自らを破壊しているのか

2009年5月 GE は、ヘルスケア分野で次の6年間に30億ドルを投資して少なくとも100の革新的な製品を作ると発表した。その時に発表された二つの製品 --- $1,000 のハンドヘルド心電図デバイスと、$15,000 のPC ベースの超音波装置 --- は革命的である。単にその小ささと低価格だけではない。それらは新興市場向け(インドと中国の地方)にもともと作られたが、米国で売られている製品だからである。

この新興国発のプロセスを、グローバルなリバース・イノベーション(reverse innovation)と呼ぶ。なぜなら自国で開発した製品を各地域の条件に合わせながら全世界に展開するグローカリゼーションglocalization)とは、反対のアプローチだからである。グローカリゼーションは富裕国の市場が大きい時にはうまく機能したが、富裕市場の成長が鈍化し、中国やインドが急速に伸びている今は機能しない。

今やリバース・イノベーションなしに GE は生き残れない。新興市場ローカルな地元の企業が、破壊的なイノベーションを起こす可能性がある以上、その機先を制する必要がある。GE はグローカリゼーション、リバース・イノベーション両方に長ける必要がある。問題はこの二つのモデルは競合することである。グローカリゼーションは中央集権型。一方リバース・イノベーションではローカルのチームに損益責任と能力・権限を持たせる必要がある。

なぜリバース・イノベーションが大切なのか

グローカリゼーションは、新興市場がまだ小さい時にはよく機能した。しかし今日のように人口の多い中国やインド市場が急速に発展している際には、新興市場の顧客に特有のニーズや予算に合わせた革新的な製品を開発しなければならない。GE 経営陣はグローカリゼーションの核となっている次の二つの信条に疑問を投げかけた:

  • 仮定その1:新興経済は富裕国の経済と同じように発展する。→
    • 実際は異なる発展をするし、革新的な製品を非常によく受け入れる。たとえ 50%のソリューションでも 15%の価格であれば受け入れられる。
  • 仮定その2:開発国の特別なニーズに向けて作られた製品は、先進国では機能的に不十分であり、売れない。→
    • 実際には、劇的な低価格、新しい応用の開拓により、先進国でもまったく新しい市場を形成する。

新興国ローカルの大企業の機先を制する

10年前、GE のシニアマネジャーはグローバル市場をこう捉えていた。「米国、欧州、日本」、そして「それ以外の世界」と。今は違う。「資源の豊かな中東、ブラジル、カナダ、オーストラリア、ロシア」、「人口の多い中国、インド」、そして「それ以外の世界」が米国、欧州、日本を意味する。

正直に言うと、リバース・イノベーションは防衛のために受け入れられた概念なのだ。新興国、途上国でイノベーションを起こさなければ、地元のローカル企業が起こして大きくなる。そして彼らと GE がグローバル市場で戦うことになる。GE は自らイノベーションを起こさなければグローバルに生き残れない。リバース・イノベーションは選択肢の一つではない。生き残るために不可欠な酸素なのだ。Reverse innovation isn't optional; it's oxygen.

二つのモデルの衝突

過去30年間、GE はグローカリゼーションの効果を最大化するために組織を発展させてきた。

  • 損益責任と権限・能力は、先進国にある本社のグローバル・ビジネスユニットに集中している。
  • 主要な機能、すなわち研究開発、製造、マーケティングも中央本社にある。

これらはリバース・イノベーションを不可能にするものである。GE のインドにおけるヘルスケア事業のリーダの事例がそれを端的に表している。GE の画像処理製品は富裕国の病院向けに設計されており、もっと簡単で安いものが求められるインドで売るのは難しい。それを本社に提案しても、事業責任も製品開発責任も持たない、単に新市場で売ることがミッションのリーダの提案は反対にあう。年に 15-20% の成長率、利益率向上を求められる中、ローカル向けの新製品の計画書・提案書を作成する時間を見出さなければならない。

さらには米国本社のゼネラル・マネジャーの興味を引く必要があるが、この人はローカルの自分の直属の上司よりも2つか3つ、階層が上である。しかもボストンの最新の医療センターについて詳しくても、バンガロールの田舎の医院については知らない。ミーティングをセットできたとしても時間は限られている。当時のインドは GE の売上の 1% であり、管理職の関心もその程度だからだ。

その関門を抜けたとしても、こんどはグローバルな生産ラインに対して、ローカルなカスタマイズ生産を説得できるか。マーケティングに対して、インド向けの低価格製品が、GE のブランド価値を弱めないこと、既存製品との共食いをしないことを説得できるか。GE の全体の利益を心配する財務部門に低価格製品が利益を圧迫しないことを説明できるか。高価格の顧客向けに研究開発をしている技術者に、新興市場向けのプロジェクト参画を促せるか。

たとえ経営陣からの賛同を得て、一から提案したとしても、短期間での利益を回収する戦いが毎年続けられることになる。それと同時に従来ビジネスでの四半期の数値も心配しなければならない。

このように貧しい国向けに、革新的な新製品を開発することはほとんど起こり得ないのである。

重心の移動

長い時間をかけて確立された構造、実践、態度といったものを変えるのは大変な仕事である。それには会社のトップの果たす役割が大きい。GE の CEO として Jeff Immelt は中国とインドに年に2回、出張する:

  • 中国ローカルの研究開発センター訪問
  • ローカルのビジネス運営部門との会議
  • 中国政府のリーダーとの会合
  • インドのさまざまな会社の CEO との夕食

こういった活動を通して、たとえばインドではトラクターが半額の価格でも十分に利益を出せることなど、新興国ローカルのビジネスモデルに詳しくなっていく。CEO の仕事はこういった点をつないで線にし、そして触媒として行動することである。特にリバース・イノベーションで重要になるのは、新しい組織構造を作り出すことである。

地元で育つモデル

GE が数10年かけて作り上げた成功モデルは、開発国では役に立たず、新しい組織を作ることになる。富裕国では性能が重要だが、開発国では価格、そしてポータビリティ、簡便性が重要であった。中国では地方の医者が顧客であり、お金をたくさん持っていない。既存のモデルをスケールダウンするだけでは不十分で、まったく新しい革新的な製品を開発する必要があった。

ラップトップコンピュータを使った、ソフトウェアを中心としたアーキテクチャのモデル、インタフェースを改善したモデルが 2002年に開発された。このポータブルな装置が、中国市場の主力製品に育っていくことになる。しかも驚くべきことに、この装置は先進国でも緊急医療の場で新しい応用を作り出していった。この様子を下のボックスにまとめる。


バース・イノベーションの実際(Reverse Innovation in Practice)

  1. 従来の製品:
    • 1990年代、米国・日本で開発された超音波装置を中国に提供。
    • 2002年の価格:$10万ドル以上
    • 顧客:米国の病院の画像センター
    • 用途:心臓科、産科、放射線
    • 中国市場(地方の医院)には高く、機能が高すぎた。
  2. 新興市場における破壊的イノベーション
    • 2002年、中国のローカルチームが GE のグローバル資源を利用して、ラップトップコンピュータを使った、安くて持ち運び可能な、ソフトウェア・ベースの製品を開発。
    • ポータブル超音波装置の価格:
      • 2002年:$30,000-40,000
      • 2007年:$15,000 → 中国市場で売上が伸びる。
    • 顧客:
      • 中国:地方の医院
      • 米国:救急車チーム、緊急医療室
    • 用途:
      • 中国:腎臓の肥大化・胆石の発見
      • 米国:緊急医療室での子宮外妊娠の確認、事故現場での心臓付近の血流、手術室での麻酔用カテーテルの位置決め
    • 2007年の劇的に安いモデルにより中国市場が離陸。
  3. 新しいグローバル市場:
    • ポータブル超音波装置のグローバルな売上:
      • 2002年:$400万
      • 2008年:$2億7,800万
    • ポータブル超音波装置の2009年価格: $15,000-100,000
    • 従来の超音波装置の2009年価格:$100,000-300,000
    • 技術の進歩により、従来の超音波装置が必要とされた放射線科や産科で、PC ベースの高価格モデルが実用化。

バース・イノベーションを実行するために、GE は中国の Wuxi(無錫)に独立したユニットを作った。これはローカルなチーム LGT(local growth team)として、次の5つの原理に基づいて進化を遂げた。

  1. 成長のある場所に能力をシフトさせる:
    • 自分たちだけで戦略・組織・製品を開発する力・権限を LGT に持たせる。
  2. 一から新しいものを作る:
    • バース・イノベーションはゼロベース。
    • 従来の研究開発の中で、高性能な PC をベースに、ハードウェアからソフトウェア中心のアーキテクチャによる超音波装置が開発された。
    • GE のヘルスケア部門はそれにほとんど関心を示さなかったが、中国のリーダは開発国用に可能性を見出した。
    • LGT がこの研究開発成果をラップトップ化して、ポータブルな超音波装置が開発された。
  3. 新会社を作るのと同様、LGT を一から作る:
    • ゼロベースのイノベーションはゼロベースの組織から。
    • 製品開発、製造、マーケティング、販売というすべてのバリューチェーンを備えたビジネスユニットを作り、ローカルで技術者を含む人材採用を行った。
    • ディーラー網、顧客サポートもローカルに整備。
  4. 目的、目標とするターゲット、指標をカスタマイズする:
    • 不確実な状況の中、弾をたくさん撃つのではなく、仮説を効率的に検証して学習スピードを高めることが大切。
    • 中国のチームでは医者への啓蒙活動、政府の認可などが重要であるため、それに合わせた評価指標や開発サイクルの短縮目標を設定した。
    • 給与水準、労働量を勘案すると装置の数に対してより多いスタッフが、他のグローバルユニットよりも必要であった。
  5. 地位の高い人間の直属に LGT を置く:
    • 小さなチームでも LGT をグローバルビジネスのシニア・エグゼクティブ直属にする。以下のことができるのはこのクラスの経営陣だからである。
      1. LGT とグローバルビジネス間の競合・対立を調整する。
      2. グローバル研究開発センターなどの資源を LGT に使えるようにする。
      3. LGT の革新的な製品を富裕国へ持っていくのを支援する。
    • シニア・エグゼクティブが先進国向けのプロジェクトに人材を振り向けるのをやめさせ、LGT 向けの開発リソースを守った。
    • 単にリソースを守るだけでなく拡大した。2007年までに技術者は 13人から 70人に、全従業員数は 132人から 339人まで増えた。
    • イスラエル、日本、韓国の優れた技術者を LGT にフルタイムで参画させた。
    • LGT を GE 全社の超音波技術協議会(年に3回、2日間)のメンバーとして、全社との情報共有、中国への技術移管を実施した。
    • 中国で開発された装置をグローバル市場に持っていくために、先進国で必要とされる応用を見つけ、GE の他のビジネスユニットにその機会を追うよう取り計らった。

GE は現在、12以上の LGT(Local Growth Team)を中国とインドに持っている。そのおかげで中国市場では今年 25% の成長を遂げた。ヘルスケア分野、発電・配電分野では一定の成果をあげているものの、他の分野ではまだである。GE の研究開発も中国・インドでは新興市場向けにフォーカスしているが、まだ大部分は先進国向けにリソースが振り向けられている。まだ遠い道のりの途中である。

会社のトップ・エグゼクティブが、ローカルの努力を守り、資源を確保することが今もまだ必要である。人事異動、組織構造の変化、プロセスなどをまだ試す必要がある。そして今、最も大きな実験がインドで始まろうとしている。インドのすべての GE のビジネスを含む PL(損益計算書) を、分離独立させようとしているのである。このプロジェクトは、上級副社長に率いられ、副会長に報告される。

グローカリゼーションに自分のキャリアを捧げてきたマネジャーのマインドセットを変えることが、GE にとって最大のチャレンジである。お手本となるようなマネジャーでさえ、先進国・富裕国のビジネスのバイアスがかかっている。そういうマネジャーに、イメルトはこのように言っている。

「君は、次の3年間でインドのビジネスを3倍にしなければならない。君はもっとリソースを、人材を、製品をそこに注ぎ込まなければならない。そうすれば君はその市場に深く入り込み、最上位層をすくい上げるだけではなくなる。どうすればそれができるのか考えよう。」このように、シニアマネジャーたちは考えなければならない。

この記事についてのコメント

以上が、この記事の抄訳である。結局のところ、GE の従業員に向けてのメッセージを、イメルト会長自らが Harvard Business Review という雑誌を使って、発信しているのであった。そういうメッセージ性の強い記事であることを意識して読む必要がある。

今回、ローカル(現地)と本社の戦いの様子、またそれを上級役員がマネージする様子をできるだけ訳出するようにした。これはどの企業でも見られる、ある意味身につまされる事象であり、GE がどのように取り組んでいるか、個人的にも興味深かったからである。そして新興市場から発信するリバース・イノベーション。従来のグローバル化であるグローカリゼーションとは真逆のプロセスであり、破壊的(disruptive)である。

この記事には通常の論文のように参考文献が出ていないが、クレイトン・クリステンセンのイノベーション理論が下敷きにあるのは明白である。破壊的イノベーションを起こすには新しい組織を別に作るしかない。そして、グローカリゼーションという持続的イノベーションに最適化された組織と、破壊的なリバース・イノベーションの組織を両立させるには、どうしたらよいか。

理論的に頭でわかっていても、それを実際の行動に移すのは非常に難しい。この記事を読むと、GE の CEO 自身が現地を訪問して、問題の所在を肌で感じると同時に、その本質を理解していることが示唆される。そして競合する二つの経営を両立させるために、両方を担当する上級役員にマネージさせている。さらに中国市場が立ち上がるまで 4-5年を要しているが、その間じっと耐えて待っていた。

何よりも重要なのは、GE がグローカリゼーションという成功体験に縛られていないということだ。既存のビジネスプロセスだけでは新興国からの破壊的イノベーションにやられるという危機感から、自らを破壊(disrupt itself)しにかかる。こういう意思決定を下せるというところに、GE の凄さを感じる。

翻って日本の製造業はどうだろう。グローカリゼーションの段階で、まず相当に苦労している。本来、グローカリゼーションに最適化した組織が確立していない段階にあるならば、それを逆手にとって破壊的イノベーションを起こす側にまわれたはずである。いずれ出てくるローカル企業の機先を制して、日本企業がリバース・イノベーションの先鞭をつけることもできたはずであるし、今でもその可能性は残していると思われる。この構造にどれだけの人が気づき、行動を起こせるか。この記事を抄訳したのは、少しは意味があることなのかもしれない。しかし道のりは、遠く、険しい。


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